NECでは、日本企業および各種組織のDXが、持続可能な変革として社会に定着することを目指し、DXの取り組み状況を経年で調査・分析しています。本年も、日本国内に本社または主要拠点を置く、売上高300億円以上の企業に属し、自社のDXに関与した経験がある課長職以上の方200名に、DX推進の課題や必要なこと、AIエージェントの活用状況などについてアンケートを実施。「DXの最新動向と変化を読み解く実態調査2026」としてまとめ、2026年4月17日に公開しました。

　本連載ではその調査結果を踏まえて、日本社会がDXを本質的に進めるための示唆を、有識者四名へのインタビューを通じて紐解いていきます。

　第三回目は、社会文化研究家の池永寛明氏へのインタビューを通して、問い・編集力・仕組みという視点から、日本型DXの課題とAI時代に新しい価値を生み出す道筋を読み解きます。

■調査概要

• 対象地域：日本全国
• 対象者　：日本国内に本社または主要拠点を置く、売上高300億円以上の企業に属し、自社のDXに関与した経験がある課長職以上、200名

■調査結果：DXの最新動向と変化を読み解く実態調査2026―AI時代、事業変革に求められるものとは

1.日本のDXの現状と課題
効率化シンドロームと組織文化の壁が事業変革を阻む

──まず池永さんのご経歴についてお聞かせください。

　大阪ガスや日本ガス協会では、エネルギー事業に加えて、まちづくりや産業振興、教育分野など、様々な現場に関わってきました。現場に入り込みながら企業や社会の変化を見てきた中で強く感じているのは、企業の意思決定や行動の背後には必ず組織文化が存在しているということです。

　現在は池永ラボの代表として、日本の企業文化や意思決定の特性を研究しながら、大企業から中小企業まで幅広い企業の顧問を務めています。DXやAIの議論は技術中心になりがちですが、実際に事業変革の成否を分けるのは、技術そのものではなく、それを使う人と組織の文化であると考えています。

──現場視点を重視しながら様々な企業経営を見てこられた中で、日本のDXの現状についてどのように感じていますか。

　DXの本来の目的は、デジタルトランスフォーメーションという言葉が示すように、デジタルを活用して事業や組織のあり方そのものを変えることです。しかし現実には、多くの企業が業務効率化に留まり、真の変革には至っていません。いわば「効率化シンドローム」に陥っている状態です。

　今回、NECが実施したDX実態調査でも、「業務効率化に重点を置いている」という企業が多数を占めていました（図１：DXの重点意識、「DXの最新動向と変化を読み解く実態調査2026」より）。効率化は企業活動にとって不可欠ですが、それだけでは競争優位にはなりません。むしろ効率化だけを追求すると、既存の枠組みの中で最適化が進むだけで、構造そのものは変わらない。その結果、DXの停滞を招いている可能性があります。

──NECの「DXの最新動向と変化を読み解く実態調査2026」の２章でも事業変革の阻害要因を考察していますが、池永さんは事業変革に至らない要因はどこにあると思われますか。

　最大の要因は組織文化にあると思います。例えば、スポーツの世界ではデータ分析やAI活用が進み、選手のパフォーマンス向上やチームの戦術改革を実現しています。スポーツの世界ではDXが進みやすいのに対し、ビジネスの現場では必ずしもDXが事業変革につながっていないケースも見受けられます。これは組織文化の壁が大きいからだと思います。

　前例主義や根回し、形式的な会議といった慣習が残ってしまい、意思決定や仕事の進め方が昭和型のままでは、技術を導入しても変革にはつながりません。新しい技術を取り入れても、現場と経営層の意識や行動様式が変わらなければ、不協和音や不適合が生じてしまいます。

──こうした組織文化の課題は、単に制度やツールの問題ではなく、「どのように考え、何を問い、どう意思決定するか」という活動そのものの問題ということですよね。では、組織文化を変えていくためには、どのようなアクションが必要になるとお考えですか。

　企業文化や組織文化を変えるためには、共通目的の共有と場作りが欠かせません。会社とは本来、「カンパニー＝パンを共にする仲間」という語源が示す通り、同じ目的を持つ共同体です。

　AI時代は個人の仕事が高度化し重視される一方で、組織としての一体感が失われやすい時代でもあります。だからこそ、共通の目的や価値観を共有し、みんなで集まり対話をする場が重要です。組織文化の変革は制度の変更ではなく、関係性の再構築であると言えます。

2. AI時代に新しい価値を生み出す要件
問い・編集力・仕組み改革の三つの力が競争力の源泉に

──事業変革を実現するためには、企業・組織文化の他にはどのようなことが重要だとお考えですか。

　急速に進化している生成AIをはじめとするデジタル技術を、どのように活用するかも大きな課題だと考えています。生成AIは、人間を置き換える技術ではなくて、人間の知的活動を大きく拡張する技術です。

　ただし、生成AIには光と影があります。問いを与えると優秀な答えらしきものを出してくれますが、その答えは基本的には平均的なものです。現状は平均的な水準、個人的には偏差値45～59のアウトプットイメージで、誰でも一定レベルのアウトプットが得られる一方、それに依存すると独自性や創造性が失われるリスクがあります。

　例えば飲食業界のDXでは、スチームコンベクションオーブンの導入によって調理工程が標準化され、品質のばらつきは減少しました。しかし同時に、職人が持っていた五感に基づく調整や創意工夫が見えにくくなり、新しい価値を生み出す余地が縮小するという課題も生まれています。

　さらに象徴的な事例として、スーパーマーケットの変化があります。日本のスーパーマーケットでは、効率化や人手不足への対応が優先される結果、店員と会話を交わすことなく買い物が完結する環境が一般化しています。顧客が「今日はどれがいいか」「この魚は何と合わせるとよいか」といった疑問を投げかける相手もいない空間が生まれています。効率化は合理的ではありますが、人間的なやり取りや創意工夫の余地が失われつつある現実は、日本のDX推進が「本質」を見失いがちな状況を象徴しています。テクノロジーの導入が目的化し、人が生み出す価値や現場の知恵が見えなくなってしまったのです。

　対照的に、アメリカの一部のスーパーマーケットでは、売り場やレジに人が立ち、スタッフと顧客が自然に会話を交わしています。商品説明や世間話、暮らしの相談が日常的に行われ、会話や判断が価値創造の起点となっています。

　テクノロジーは人を生かすための補助輪であり、人間同士の交流や現場の創意工夫を起点に価値を生み出す仕組みこそが、真の事業変革につながります。DXは「人が生み出す価値をどう拡張するか」を起点に再定義すべきだと思います。

──IT導入や業務効率化だけに留まらない本質的な事業変革を実現するためには、どのような取り組みが必要でしょうか。

　DXは単なるIT導入や業務効率化のための施策ではなく、企業や組織の知的基盤そのものを再設計する営みであると言えます。生成AIによって仕事の流れが変化しています。従来は「情報を集める→分析する→判断する→行動する」でしたが、今は「仮説をもとに問いを立てる→情報を集める→編集する→統合する→実行する」という流れに変わりつつあります。仕事のあり方そのものが変わる中で、AIは情報整理の役割を担い、人間は情報の意味付けと判断を担う。この役割を前提にすると事業変革の実現には、①問いを生み出す力、②編集力、③仕事の仕組みを変えることが不可欠になります。

　現場の声や事例を取り入れながら、問いを立て、情報を編集し、仕事の仕組みそのものを書き換えていく。こうした取り組みによって、平均的な答えを超えた洞察が生まれ、AI時代の競争力の源泉となります。

──事業変革の実現に必要な①問いを生み出す力、②編集力、③仕事の仕組み改革についてそれぞれ、実践方法なども含めてもう少し詳しくお話を聞かせてください。

　三つの要素は、それぞれ独立したものではなく、相互に関連しながら事業変革を支えるものです。

　まず、問いを生み出す力の重要性についてお話しします。

　生成AIは答えを出してくれますが、何を問うかを決めるのは人間です。そして、DXやAI活用の競争は、「答えの競争」ではなく「問いの競争」へと移行しています。良い問いを立てる能力こそ、企業の成長や競争力の源泉になります。

　では、どうやったら問いを生み出す力を高められるのか。私は、大阪商人の「なんでや？」「ほんまか？」「こうちゃうの？」「要はこうやな？」という対話を通した思考法が、問いを深めるプロセスとして非常に有効だと考えています。

　「なぜ」「本当か」と前提・背景を疑い、「こうではないか」と仮説を立て、「要はこれだ」と本質を見抜く。この一連の対話が、質の高い問いを生み出します。

──「編集力」については、いかがでしょうか。

　問いによって方向性が定まったとしても、それだけでは価値にはなりません。次に重要になるのが、情報を価値へと転換する編集力です。

　AIは膨大な情報を提示しますが、「削る→つなぐ→意味付ける→関連付ける→構造化する」という編集プロセスを経て、初めて価値が生まれます。

　最近、ある企業で実施した生成AIの研修でも、ビジネスの経験値から真偽を見分けてAIの情報を編集してアウトプットを出せる層が最も高い成果を出しました。逆にAIの出力をそのまま使うだけでは、大きな成果は生まれません。

──三つ目の「仕事の仕組みを変える」とは、具体的にはどういうことでしょうか。

　問いと編集によって生まれた価値を組織として持続的に発揮するためには、それを支える仕組みの改革が不可欠になります。ただし、多くの企業では、DXを進めても会議や稟議といった仕組みが変わっていません。

　例えば、情報共有のための会議や形式的な報告書・稟議書が多い企業では、仕事の根幹となる意思決定や情報共有の仕組みが変わっていないため、AIを導入しても意思決定のスピードは向上しません。会議は報告の場ではなく、判断の場へと変えるべきです。

3.事業変革を加速する実装アプローチ
現場起点の見える化・見せる化・カタチ化を推進

──ここまでお聞きした「問いを生み出す力」「編集力」「仕組み改革」を現場に実装する際に留意すべきポイントがあれば教えてください。

　「見える化・見せる化・カタチ化」がポイントになると思います。まず、現場で何が起きているかを把握する「見える化」。次に、それを共有可能にする「見せる化」。そして再現可能な仕組みにする「カタチ化」です。

　現場で何が起きているのか、どこに課題があり、どんな問いや工夫が生まれているのか、それらが組織の中で「見えない」ままでは、本質的な事業変革は生まれません。現場のリアルな情報や知見がブラックボックス化し、組織の中で「見えない」ものが増えている今、現場知やプロセスを「見える化」し、共有可能な形に「見せる化」「カタチ化」することが重要です。

──データの「見える化」を進めている企業は多いと思いますが、見える化だけに留まらずに、何を実現したいかという目的まで踏まえて「見せる化・カタチ化」して伝えることは、変革の動機付けや原動力につながりますね。

　おっしゃる通り、「見える化」だけでは不十分です。見えるだけでは行動は変わりません。「見せる化」「カタチ化」によって初めて、組織の共通認識となります。

　そのためには事例研究も不可欠です。日本企業はかつてトヨタ式「5回のなぜ」など、現場で徹底的に問題を掘り下げ、改善を積み重ねてきました。しかし近年は効率化の名のもとに、こうした事例研究や現場改善の活動が減ってきているように感じます。

　DXは万能ではなくて、成功するケースもうまくいかないケースもあって、この違いを見ることが重要です。成功事例だけでなく失敗事例も共有することで、事業変革のための問いを生み出せます。

4.日本型DXの成功条件
目的と対話の設計で、強みを生かしながら組織文化を変革

──事業変革の成否は、技術ではなく、文化や人のあり方が大きく影響する中で、事業変革の実現には、日本企業が持つ強みを捉え直すことも重要になると思います。池永さんは日本の強みはどこにあるとお考えでしょうか。

　私は、日本の最大の強みは「洗練性」にあると思っています。ものづくりのチューニングや最後の仕上げの工夫など、五感を活かした調整力や細部へのこだわりは、日本独自の強みです。そしてそれは、多様な人と人との関係性の中から生まれます。

　経営層は、多様性を受け入れて、共通の目的を明確にし、対話の場を設計することが重要です。異なる価値観をつなぎ、新しい価値を生み出す環境作りが、事業変革を実現する第一歩になるのではないでしょうか。

──最後に、今後の日本型DXの展望と、AI時代において企業が取り組むべきアクションについてメッセージをお願いします。

　AIが答えを出してくれる時代だからこそ、「温故知新」の姿勢が重要です。過去と現在を直視し、そこから未来の種を見出すことが求められます。過去から現在、現在から未来へとつながるダイナミズムを理解し、今に埋め込まれた未来の可能性を発見する力が、企業の持続的な成長を支えます。

　DXとは単なるIT導入ではなく、企業の知的基盤や意思決定、人材育成、仕事の仕組みを再設計することです。

　現場の声をもとに問いを生み出し、編集し、学び合う仕組みを作ること。さらに「見える化・見せる化・カタチ化」を通じて変革を組織に定着させることが、日本型DX成功の鍵になると考えています。