AI活用が多くの企業で進みつつある。一方で現場には「AIに仕事を奪われるのではないか」という不安や抵抗感が根強く残り、変革の足枷となっているのが実情だ。さらに、AI導入が目先の業務効率化やツール活用にとどまり、企業変革につながっていないケースも少なくない。AIをどう位置付け、どう活用すべきかが、企業に改めて問われている。こうした時代においてNECが提示するのが「Human AI Collaboration」というアプローチである。AI活用と同時に、人の役割や働く意義、組織・評価制度を再設計し、企業ごとに最適な変革を実現する方法論だ。ここでは、その背景と実態、そして企業にもたらす変化についてひも解いていきたい。

AX時代、業務や事業のあり方が根本から問われている

　日本企業は、長年にわたり組織のサイロ化や意思決定の重層構造といった課題を抱えてきた。情報やデータが部門ごとに分断され、経営判断に時間がかかる構造は、生産性や競争力の低下につながっている。

　一方で、日本企業には他国にはない強みもある。100年を超える長寿企業が多数存在することからもわかるように、現場に蓄積された暗黙知も豊富で、これがほかにはない競争優位の源泉となり得る。

　こうした状況の中、進化し続けるAIはどのような意味を持つのか。

　「経営の領域では市場環境の複雑化により、意思決定に必要な情報量やスピード、検討の深さが大きく変化しています。このため従来の人中心のプロセスだけでは対応しきれない局面が増えています。これが圧倒的な情報量を高速に論拠を持ち整備できるAIへの期待が高まる大きな要因の1つです。ただし、AIは業務を効率化するだけの存在ではありません。さまざまな現場の実践知／暗黙知を持つ人と組み合わせることで、表層的な情報の整備にとどまらず業務や経営への本質課題へ到達するスピードを上げ、収益を増幅させることや新たな価値を創出する役割も担います。加えて、AIによる継続学習により暗黙知の形式知化も段階的に進み、AIネイティブであり人を活かす経営とはどうあるべきかを論点に据えた変革こそがAIトランスフォーメーション（AX）の根幹であると考えています」と語るのは、NECの町田 正史だ。

　従来のDXが業務のデジタル化や人が主体の効率化を主眼としていたのに対し、AXはその前提を大きく変える。

　すなわち、「その業務は本当に必要か」「人が担うべきか、AIが担うべきか」といった前提そのものを問い直し、業務や事業のあり方を根本から再設計していくアプローチとなるからだ。AIが圧倒的な速さと自律性を持って動くようになれば、従来は人が担っていた意思決定や業務プロセスそのものが変わる。例えば、事業戦略を更新しモニタリングする業務において、AIに事業戦略の立案タスクに際し人の必要性そのものを問い、従来時間を費やしていたデータ収集や分析、加え加えて課題の体系化や施策案の設計も含めてAIが代替する可能性がある。人は本質を追求し内容を磨くことも去ることながら、本来行うべきであるモニタリングしているデータの解釈やそれに伴う施策遂行の意思決定に時間を割くことができる。

　しかし現実には、AIを導入してもスケールできなかったり、成果につながらない企業も少なくない。その多くは、ツールを導入すること自体が目的化し、現場が近視眼的な活用をしてしまっている。

　「せっかくAIツールを入れても、ROI（Return On Investment）やコスト削減といった短期的な指標ばかりに目が向いて、AI本来の価値である価値創出や組織変革にまで踏み込めていない企業が多いのが実情です。これが日本のAI活用における大きな問題の1つだと思います」と町田は指摘する。

　経営層の視点に立つと、さらなる課題も見えてくる。AI導入を進めたいと考えつつも、「組織の縦割り構造がボトルネックになる」「現場が変化を受け入れない」「ミドルマネジメントが表層上は賛同するが変革にはコミットしない」といった問題に直面するからだ。

　現場には「AIに仕事を奪われるのではないか」という不安や抵抗感も根強い。こうした心理的なブレーキが、結果としてAX推進の大きな障壁となっているわけだ。また、AIによって業務が効率化されても、部門や個人の評価指標が変わらないが故に組織としての生産性が上がらない、成果を伸ばせないといった課題も存在する。

　重要なのは、7割効率化が進んだからといって単純に「その分人が不要になる」という話ではないという点だ。むしろ、AIによって生まれた余力を“遊ばせておく”のではなく、“どのような価値創出につなげるのか”経営として向き合うことが求められていると言えるだろう。

ROEの「E」は従業員（Employee）　AX時代だからこそ問われる新たな経営指標

　それでは「人とAIの関係性」をどう設計すればよいのか。まず考えておくべきなのは、これからの企業において人とAIがそれぞれどのような役割を担うかである。

　「AIが得意とするのは、膨大な情報の収集や分析、仮説生成、複数シナリオの提示といった領域です。一方、人が担うのは、本質的な問いを立て、意思決定し、ステークホルダーと合意形成を図ることです。つまり、人を活かす場所を的確にデザインしていくこと、人とAIが協奏し、それぞれの企業に最適な答えを導き出すことこそが、AI時代の企業変革で非常に重要な要素となるのです」（町田）。

　例えば新規事業を検討する場合、従来は外部環境分析からコンセプト設計、ビジネスプラン策定までに多くの時間を要していた。しかしAIを活用すれば、これらのプロセスは圧倒的なスピードで実行できるようになる。一方で、その結果をどう解釈し、どの方向に進むべきかを判断するのは人の役割となる。「AIによって思考及び整理される材料は圧倒的に増えますが、たとえ選択肢が1つのみであっても意志を持って決める責任は人に残る――この役割分担が重要になります」と町田は話す。

　こうした人とAIの役割を再設計する方法論としてNECが提示しているのがHuman AI Collaborationである。これは単なるコンセプトではない。AIによる圧倒的な生産性に、人間らしい在り方及び働き方を融合させることで、企業の意思決定や業務、組織を再設計するための方法論である。

　AIをどのように使うかではなく、人とAIの関係性を前提に、「どう意思決定し、どう変革を進めるか」というプロセス自体を設計する。その枠組みをNECはHuman AI Collaborationとして体系化し、コンサルティングサービスとして提供している。

　「ここで重視しているのはHuman Centric、すなわち人間中心の考え方です。例えば、ROEは一般的にReturn On Equityの略語とされますが、もう1つの考え方としてReturn on Employeeがあります。AI時代の企業経営では、ROIやROEといった従来的な財務指標に加え、“従業員にどれだけ価値を提供できているか”という視点も重要になってきます。Human AI Collaborationでは、企業がどれだけ利益を生んだかだけでなく、人がどれだけ価値を感じて働けているかも重視した企業変革のご支援をしています」（町田）。

　特定業務にAIを適用する場合、いくつかのエージェントを組み合わせ自動化してしまうのが効率化の観点から合理的と考えるケースがある。一方で、多少の生産性は落ちるもののあえて人の介在余地をつくり、業務のプロセス及びアウトカムを安心して理解し、伝えることができ、業務を取り巻くステークホルダーとの調整も含めてうまく進む場合もある。結果、人が活きる場面を形成でき、働き甲斐につながりもする。丁寧さとスピードを両立させる日本らしい思想かもしれない。

企業ごとの「最適解」を導き出すアプローチ方法とは

　Human AI Collaborationの特徴の1つは、「企業ごとに最適解が異なる」ことを前提としている点である。企業の価値観やカルチャー、業務特性、蓄積された業務ノウハウはそれぞれ異なる。そのため、AIの活用方法や導かれる答えも一様ではない。

　一般的なコンサルティングファームのアプローチでは、業界全体を俯瞰した「べき論」やTo Be像を描いていくパターンが多い。だがそれでは「自社とのギャップがありすぎる」「自社のカルチャーや価値観と異なる」「蓄積された業務ノウハウが活かせない」といった乖離が起こり、実現できないケースも少なくない。

　「重要なのは、企業ごとの文脈を踏まえた意思決定を導き出すことです。そこでHuman AI Collaborationでは企業に対して、いきなり理想像を提示するのではなく、現状から段階的に変革を進めていくアプローチをとっています」（町田）。

　具体的には、まず現状の業務にAIを適用し、生産性向上の余地を可視化する。その結果、「どの業務がAIで代替できるのか」「どこに人が関与すべきか」を具体的に把握する。その上で、人の役割を前提に業務を再設計し生産性をまず上げる。そのプロセスが稼働していく中で人の役割をさらに意志決定や管理側に移行させAIネイティブなプロセスへと転換していく。

　このように現場の実態に即した形で変化を進めることで、現場の納得感を高めながら、実現可能な形でAXを推進していくことが可能となる。

　「よく言われることとして、『AIを使ったらどの会社も同じ戦略や業務プロセスになるんじゃないか』というご意見があります。しかし決してそうではありません。企業固有の判断基準や組織ケイパビリティ、価値観などを組み込んでいくことで、その企業独自の経営戦略やAIと人との理想的な業務プロセスが生み出されていきます。そうした付加価値の創出、改善点の抽出などをいかに高速に行っていくかが、AXでは非常に重要なポイントとなります」と、町田は言う。

　またNECは、自社においてもAIネイティブカンパニーとして全社変革を進めてきた経験を持つ。こうした実践知を基に、単なる技術導入にとどまらず、人・組織・業務の変革まで含めて支援できる点が大きな強みとなっている。

　「自社の変革の過程では、アジャイル、リーンスタートアップといった種々の手法活用に加え、試行錯誤を繰り返しながら現場起点で最適解を導き出してきました。こうした実践知をAIに組み込むとともに、保有するエキスパートが人を活かす経営を実践するものが、Human AI Collaborationです。お客様の事業環境や特性を踏まえ、このアプローチをカスタマイズする。または実践してきた変革のプロセス自体をお客様へ移植してお客様固有の価値を伴走し創出する。これが我々のアプローチの特徴です」（町田）。

JTBやNECが取組むスピードと納得感を両立する意思決定

　Human AI Collaborationによって、意思決定のあり方は大きく変わる。

　従来は、限られた情報の中で単一のシナリオを検討し、時間をかけて意思決定を行うのが一般的だった。これに対し、AIを活用することで、複数のシナリオを同時に検討しながら、より多面的に判断することが可能になる。

　さらに、意思決定のプロセス自体が可視化されることで、判断の根拠が共有され、組織全体での納得感も高まる。重要なのは、単にスピードが上がるのではなく、「意思決定の質と納得感」が向上する点にある。

　その一例がJTBにおける取り組みだ。同社では中期経営計画の策定や財務予測にAIを活用し、従来の検討プロセスに比べて大幅な効率化と新たな視点の創出の可能性を見出した。

　「実はNECグループでもHuman AI Collaborationのアプローチを適用して、経営戦略や事業計画の策定を行っています。JTB様には、その実践ノウハウを活かした形でAI活用のお手伝いをさせていただきました」（町田）。

　既にさまざまな成果を見せつつあるが、これで完成というわけではない。「例えば、特定業務フローにおいて、人とAIの役割分担をあるべき姿で自動設計していくことはできないか、また組織機能レベルでAIが担う、人間が担う領域をAIと共に設計しマネジメントする経営手法をいま検証しているところです。Human AI Collaborationでは今後、こういった新しいサービスも提供できるように進化させていきます」と町田は語る。

　今後もNECは、人間中心の経営とAIネイティブを両立させてきた知見をもとに、企業ごとの変革を支援していく考えだ。