わかっているのに、何もしない。これは多くの企業が変革現場に経験する停滞だ。これを、企業の枠を超えた越境の対話でほどいていく――。NECのチェンジエージェントコミュニティは、経営に近い距離で、会社の変革そのものに関与する部署に所属する人や、役割を担う人（以下、チェンジエージェント）が安心して悩みを共有し、他社の知恵で打ち手を磨いてくための場だ。社内で孤独を抱えがちなチェンジエージェントたちに「一歩を踏み出してほしい」という思いから設立された。参加者はこのコミュニティになぜ所属し、何を得て、どのような変革を成し遂げつつあるのか。コミュニティのメンバーであるオークマの野﨑 あゆみ氏、日野自動車の柳澤 昌詩氏、さらにその変革を支援するNECの森田 健に組織の内側に風穴を開ける方策やNECのチェンジエージェントコミュニティの活動の中身について話を聞いた。

危機の本質は「わかっていたのに、何もしない」だった

　チェンジエージェントは既存の文化や風土、組織の形を変えていくミッション上、さまざまなコンフリクトを抱えやすく、社内で悩みを吐き出せる場が少ない。その一方で、自社を取り巻く環境は刻一刻と変化していく。現場の課題は待ったなしで、「明日から動ける打ち手」にまで落とし込む必要がある。

　NECのチェンジエージェントコミュニティ（BluStellar Communities）※の目的は、まさにそのギャップ——“動きたくても動けない”構造——に風穴を開けるためにある。コミュニティは有識者インプットと質疑、課題の壁打ち、ネットワーキングを組み合わせ、参加者同士が業種業態を超え、「実践知」を磨くリアル集合型の場として設計されている。

• （※） 企業変革をリードするチェンジエージェントたちが集い、互いの変革を後押しするコミュニティ。 VUCA時代を生き抜くため、業界問わずさまざまな変革の取り組みが行われている今、同じ志を持つ人たちとつながり、取り組み事例の共有やディスカッションを通して実践知を高め合う。チェンジエージェントコミュニティは、NECのBluStellar Communitiesテーマの1つとして位置付けられている。
  https://jpn.nec.com/nec-community/change_agent/info.html

　こうしたコミュニティをなぜNECが立ち上げたのか。その背景には、自身の危機認識がある。カルチャー変革を推進する森田 健は、原体験として某企業の破綻を挙げる。

　「当時の某企業の社長に直接会いに行った際、会見で並べられた理由はもちろん破綻理由として正しいけれども、そんなことは何年も前からわかっていた。本当の理由は“わかっているのに、何もしなかった”ことだと言われたんです。振り返って見るとNECも同じ状況で、自分も何もしていないということに気付きました。わかっているのに、どうしても一歩が踏み出せない。だからこそ、その一歩を後押しできる場をつくろうと考えたのです」。

　企業が危機に陥るメカニズムは、情報や打ち手の不足ではなく“行動停止”にある。それでは、行動に移すために何が必要となるのか。森田は十数年にわたり、経営混乱期も含めてNECの企業変革の当事者として歩んできた。冒頭にも触れたように、チェンジエージェントは社内で孤立しがちだ。「だからこそ、現場の“生の課題”を持ち寄り、何をいってもいい／正解がない空気で壁打ちできる場が必要になるのではないか、と考えました」と森田は話す。要するに、「わかっていたのに、何もしない」構造を壊すためのプラットフォーム——それがコミュニティ設立の本質であり、問題提起なのである。

企業の枠組みを超えた仲間と知恵を得る

　オークマの野﨑 あゆみ氏もNECのチェンジエージェントコミュニティに所属するメンバーの1人だ。

　野﨑氏はコンサルティング・トレーニング事業から製造業へ転身。高い男性比率で構築された企業文化の中で、未経験だった在庫を扱うビジネスを担うことになり、着任当初は「かなりアウェイ感があった」という。

　「会社を変えなければならないという使命感はあるのに、前に進める術がわからなくて、そのヒントに飢えていました」と野﨑氏は振り返る。社内では「応援しています！」という言葉が励ましとなる一方、変革の当事者となる仲間をどうやって広げていくことができるのかという焦りがあった。

　そうした状況から変革に向けて主体的に自走する人材を増やすには何が必要か——その勘所を知るために、森田に相談したところ、提案されたのが「創（つく）るワークショップ」である。社員に自律的な行動を促し、変革人材を育成するためのプログラム。ワークでは事業プレゼン→フィードバックを繰り返す。その体験を経て、徐々に参加した中堅リーダー層の意識が変わっていく。

詳細はオークマ株式会社の取り組み関連記事を参照

　ワークショップ最終日、参加者の口からこんな言葉が出た。「野﨑さんが会社を変えていってくれると思っていたけど、変えていくのは僕らですよね」——圧倒的当事者意識が目覚めた瞬間だ。

　こうして「ようやく変化の芽が見え始めた」段階で、今度は社内に閉じず“越境で学べる場”としてチェンジエージェントコミュニティも紹介を受ける。野﨑氏は初回にゲスト（有識者）として参加し、有意義な場だと実感。以後、メンバーとして継続参加を決めたという。

　「参加するたびに元気と知恵をチャージしています」と野﨑氏は笑う。この空気感はNECが意図した設計に基づいており、現場の生の課題を持ち寄って打ち手を磨くためのものだ。何を言ってもいい／正解がない空気のなかで“生の課題”を持ち寄り、客観的な視点で壁打ちする。越境の場で吸い込んだ“空気”を翌日から動ける小さなヒントへ落とし込む——その積み重ねが、変革を少しずつ前に進める力となったのである。

　野﨑氏が特にコミュニティにおいて印象的だったのは、業種や世代を超えた交流だという。製造業とは異なる文脈や、異職種の視点に触れることで、自社だけでは見えにくいアプローチが見えてくる。さらに、コミュニティには役職・年次の異なる“次世代クラス”の参加者も多く、言葉の届き方や反応の違いをその場で観察できるという。

　「コミュニティでのやり取りを自社に置き換えてみると、どの順番で話すと腹落ちするか、どこで抵抗が出やすいかが見立てやすくなりました。そこで得た感触を社内のコミュニケーション設計に反映し、伝え方や“アプローチの仕方”を微調整しています」（野﨑氏）

減点主義から脱し、まず意見をテーブルに並べる

　日野自動車の柳澤 昌詩氏は、変革断行室の変革グループ長を務め、渉外広報部でもインターナルコミュニケーションを担う。しかし、もともと変革に強い関心があったわけではなく、「誰かが変えてくれないか、と思う立場」だったという。

　転機は2022年3月に発覚したエンジン認証不正だった。「会社の風土を根底から変えなくてはいけない。そう思うなら、まず自分がアップデートし続ける姿勢を見せることが必要だと気付いたのです」と柳澤氏は振り返る。

　そう思った柳澤氏が改めて自社を俯瞰したとき、最初に感じた大きな課題感は、“減点主義”のカルチャーだった。上位の指示が絶対、という思考が強く、コミュニケーションにおいては指摘や修正が先行してしまうがために、なかなか自分の意見を表明できず、インシデントが起きてしまうと考えたのだ。

　「上司が一方的な理詰めで指摘して修正させるやり方から、お互いの意見を尊重し、折り合いをつけていくコミュニケーションスタイルに変えていきたいと考えました」（柳澤氏）。

　こうした課題感を抱える柳澤氏にとって、NECのチェンジエージェントコミュニティは魅力的に映った。まず大きかったのは、コミュニティが目指す互いを尊重する雰囲気が、自身の課題認識とぴったりと一致していたこと。会期途中からの参加となったが、「すごくウェルカムな空気に驚いた」という。

　さらに、翌日からの行動変容に直結するヒントが多く得られる点にも価値を感じている。柳澤氏がすぐに取り入れたのが「変革行動を起こしている実務者の“上司”を褒める」という小さな仕掛けだ。「実務者が抱える、“上司が実務以外を認めない”という悩みに対する、とても効果的な解決策です」と柳澤氏は話す。

　このほかにも、会議前の握手やグータッチ、部下育成における“フロー状態”の捉え方など、小さく具体的で再現性の高い実践をいくつも取り入れている。「いずれも自分がまず試し、手応えのあるものをチームのメンバーや社内の協力者に展開する」ことを続けており、否定の少ない対話へと現場の重心を少しずつ移しているという。

有識者の理論×現場の壁打ちで打ち手の解像度を上げる

　これまで少し触れてきたように、コミュニティの設計は明快だ。前半は有識者によるインプットと質疑応答で、その目的は普段考えないような視座や視点をもたらす「刺激」を提供することにある。登壇者には、オークマ 執行役員 CHRO 野﨑 あゆみ氏をはじめとする登壇者たちが名を連ね、企業変革のジレンマ、構造的無能化、フロー状態といったテーマを素材に、次のアクションに向けたロジックを解説する（以下参照）。参加者たちはもともと自社の課題に対する問題意識を持っているため、そうした刺激を自分ごとの課題に結び付けながら、吸収していく。

　「現象を言語化」しつつ、自社課題に引き寄せて理解する。質疑応答の比重が高いのも特徴で、同じテーマを聞いても、参加者ごとに「刺さったポイント」が違う。その差分をお互いに言葉にする過程で、学びをより深めていくわけだ。

　後半は、壁打ちしながら各社の課題を深堀していく。毎回2社が自社の課題をプレゼンし、グループワークで打ち手を議論、全員でフィードバックを返す。参加者同士が互いの取り組みを自分事化して受け止め、本気で意見を出し合うのが特徴だ。その後、有識者や森田の高い視座からの助言を受け、解像度を上げていく。「結局は『経営者が現場をどう見ているのか』という視点を注入しないと現場は変わらないので、そこに切り込んでいきます」（森田）。

　こうした取り組みを通して、回を重ねるごとに、経営の観点に立った発言も増えていく。役職の高低にかかわらず、変革のミッションを背負った空気感が融合し、経営と現場を接続していくからだ。ただし、扱うのは現場に近い“生の課題”であるため、机上の空論に陥りにくい。「課題は現場に近ければ近いほど解像度が上がります。丸まって概念化すると、実務に効かなくなるからです」と森田は話す。こうした運営側の感覚が、議論の密度を保っている。

次は経営者も巻き込む——トップのコミットを引き出す

　チェンジエージェントコミュニティの立ち上げから約1年。今、議論は次のフェーズに向けた準備段階にある。論点は、現場で立ち上がった当事者意識を経営の意思決定にどう接続するかだ。現時点では、セッションに経営層を招いて現場の壁打ちの風景を見てもらう、あるいは短時間の対話に触れてもらうなど、参画のアイデアを検討中だ。

　「チェンジエージェントコミュニティが目指しているのは、現場の小さな改善にとどまることのない、経営そのものの変革です。そこで、越境学習と社内実装の往復を土台に、社長とのコンビネーションを意識した経営層の段階的参加を検討しているのです。こうして、会社全体の変革へと道筋を広げ、日本企業を強くするためのお手伝いをしていきたい」と森田は話す。

　オークマの野﨑氏もさらに変革を推し進めていく考えだ。「回を重ねるごとにコミュニティメンバーの視座がどんどん上がっていると感じています。この視座の上昇を経営層との対話へつなぎ、現場の声と経営視点を接続するハブとして自ら動いていきたい」と野﨑氏は意気込む。

　日野自動車の柳澤氏も「本年4月に当社は同業他社との経営統合を予定しており、まさに企業転換期となります。新しく就任する社長をはじめとした、新経営層とコンセンサスをとりながら、日野自動車の変革を愚直に進めていきたい」と話す。

　NECのチェンジエージェントコミュニティは、孤独な変革担当の“相談の場”にとどまらない。現場の解像度を保ったまま理論と実践を往復し、経営層の次の一手を具体化するプラットフォームとなる。今後もNECは、自社で得た知見やノウハウをフルに活かし、企業の変革の伴走支援を継続していく考えだ。