AIが日々進化し、仕事の中でも当たり前のように使われるようになったことで、仕事への意識や幸福感にはどのような変化が生まれているのでしょうか。その実態を明らかにするため、NECでは企業・団体で働く人へアンケート調査を実施しました。対象は、従業員数50名以上、年間売上高10億円以上の企業・団体に所属する22歳から59歳の男女513名です。業務におけるAIの活用状況や、組織としての導入・ルール整備の実態、AI活用による幸福感の変化、AI時代の働きかたなどを調査し、「働く人のAIとウェルビーイングに関する意識調査」として2026年10月20日に公開しました。

　本連載ではその調査結果を踏まえて、AIと共に生きるこれからの社会で、人がより自分らしく豊かに働いていくためのヒントを、5人の有識者へのインタビューを通じて探ります。

　AIが便利になるほど、人にしかできないことは少なくなり、これまで当たり前に得てきたやりがいや成長実感は揺らいでいきます。それは働く意欲だけでなく、人としての尊厳にまで関わる問題です。そしてそれは、個人の心がけだけに委ねられる話ではありません。人が「やらされ感」ではなく「やりがい」を持って働ける環境を、企業や組織はどう作っていけばよいのでしょうか。AIがもたらすリスクと可能性、そして人と組織がこれからも幸せに働き続けるためのヒントについて、幸福学研究の第一人者である前野隆司氏にお話を伺いました。

1.人を遠ざけるのではなく、つなぐ──ウェルビーイングを起点にしたAIの設計

─機械と人の心の両方を扱ってきた研究の原点

──まずは前野さんのご経歴や、ウェルビーイングの研究に関わるようになった経緯をお伺いできますでしょうか？

　大学の機械工学科を卒業してからメーカーに勤め、その後大学に移ってロボティクスやヒューマン・マシン・インターフェースを研究していました。そこでは、機械工学でロボットを作ると同時に、心理学の手法を使いながら、人がロボットにどのような感情や印象を抱くのかを検査していました。つまり、機械工学と心理学の両方を扱う領域です。

　この「ロボット」を「職場」に置き換えれば、「職場で人がどのように心地よく働いているか」を同じように扱えると考え、今は「幸せ」に重きを置いた研究を専門としています。ウェルビーイングという、心理学とその応用――幸せな職場、幸せな会社、幸せなまちをつくるといった領域へと研究対象を拡げています。

─幸せは、設計段階から埋め込まなければ実現しない

──ヒューマン・マシン・インターフェースと心理学を掛け合わせた研究をされてきたということですね。今回の主題であるAIも、その延長線上にあるかと思います。AIが広く普及する中で「働く人の幸福」という観点から、どのような変化が起きていると捉えていますか。

　本当に生成AIは、この数年で高い能力を持つようになったと思います。この先のことは、国や企業などのさまざまなステークホルダーがどう動くかによって大きく変わるので、どのような未来になるかはまだ見えません。ただ、少なくとも人間並み、部分的には人間さえも超える能力をAIが持つ中で、多くの仕事が代替されていくでしょう。そこで仕事を奪われて不幸になる人と、上手にAIを使って幸せになる人が出てくることは避けられません。

　また、AIは一つ間違えれば国際的な問題を引き起こす可能性がある一方で、人々の生活や仕事を飛躍的に便利にしてくれる側面もある。その両方の可能性を持った技術の開発が、民間企業の手で急速に進んでいます。これは今まで以上に、AIを作る側にも使う側にも、倫理観やリスク管理が問われる状況なのだと思います。

──AIがもたらす危険性について伺いましたが、逆にポジティブな面で、働く人にはどのような変化が起きているでしょうか。

　うまく使っている人は既に、会議資料を作ったり、調べものをしたりと、日々の業務にAIを取り入れているでしょう。私自身も最近、本を執筆する際にはAIにまず下書きをしてもらい、それを基にAIと対話をしながら原稿を作成しています。極めて優秀なライターや編集者には及ばないかもしれませんが、一般的な水準は満たしたものが返ってくるのです。自分で一から書くより早く形になりますし、浮いた時間をその他の活動に使えます。

　あらゆる仕事において、こうしたことが起き始めています。AIをうまく使いこなしてスムーズに仕事を進めている人と、業務ではまだ使いこなせていない人。そして、AIが自分の仕事を代替し始めたことに危機感を覚える人も出てきました。働く人にとっても、激動の時代になり始めていると言ってよいのではないでしょうか。

──AIがこれだけ生活や仕事に入り込んでいく中で、人とAIはどのような関係を築いていくのが望ましいとお考えでしょうか。

　前提として押さえておきたいのは、テクノロジーが人々の暮らしを便利にし、多くの幸せをもたらしてきた一方で、その進歩の中で私たちが意図せず失ってきたものもあるという事実です。

　私自身も研究者として、新しい技術の発展を担う側に長く身を置いてきました。その当事者として特に気になっているのは、「テクノロジーの進化が、人と人が接する機会を減らしているのではないか」ということ。自動車が普及して電車に乗る機会が減り、車内での何気ないやりとりも少なくなりました。また、コロナ禍で普及したオンライン会議も、便利ではありますがリアルな人とのつながりはどんどん減っています。AIもその延長線上にあり、しかもパワフルすぎるほどのテクノロジーです。AIとのやりとりがあまりに効率的であるために、人間同士の対話や協業が減っていく。効率だけを追い求める今の方向性のままAIが発展していけば、人々の分断や格差の拡大につながる恐れがあると、私は見立てています。

　ですから目指すべきは、AIが人と人とを引き離すのではなく、むしろ人間同士のコミュニケーションが深く、楽しくなるような関係作りを担うことです。AIの機能を、便利さや効率性だけに向かうのではなく、人との関わりも一緒に豊かにしていくために使う。その相乗関係を作れるかどうかがカギだと思います。

　ただしそれは、積極的に設計しない限り実現できません。AIや、AIを活用したサービスを作る段階で、リアルに会いたくなる仕掛けをあらかじめ入れておく必要があります。セキュリティの世界には「セキュリティ・バイ・デザイン」という、設計段階からセキュリティを組み込んでおくという考え方があります。それと同様に、最初から「ウェルビーイング・バイ・デザイン」として、製品やサービス、そして企業組織や制度などの設計の段階から、「ウェルビーイング」を組み込んでいくことが重要だと思います。

2.AIに「負けた」と感じた時、人は何に成長や幸せを見出せるのか

─主体性がもたらす、幸福感と成長実感

──前野さんの研究では、ウェルビーイングには「幸せの4つの因子」があるとのことですが、AIが仕事を代替し、人とのつながりも希薄になりつつある時代に、人はどのようにAIと付き合っていけば幸せを感じられるのでしょうか。

　私は研究の中で、「人間は、どのようなときに幸せを感じるのか」ということを調べるため、幸福感と深い相関関係がある要素の因子分析を実施しました。その結果、「幸せの4因子」の存在が浮かび上がってきました。この4つの因子がバランスよく満たされることで、人は幸せになれると考えています。

　中でもこのAI時代に特に深く関わってくるのが「やってみよう」因子（自己実現と成長の因子）です。人間は、夢や目標、やりがいを持って学習・成長する時に幸せを感じる。つまり主体性や能動性と関係する因子です。

　これまで人は、知識や専門性を身につけることによって成長実感を得ることができていました。しかし、医師、弁護士、会計士などの専門的な領域ですら、今はAIが人間以上の膨大な知識を持っています。こうなると、知識を身につけて「賢くなった」「成長できている」という喜びを得られるという機会は、これから変わっていかなければならないのかもしれません。

　ただ、だからといって知識が不要になるわけではありません。例えば私の場合、社会科学や社会学、民俗学の知識はありませんが、自分がこれまで培ってきたロボットや心理学の知識と、AIによる民俗学の知識を掛け合わせて、「柳田國男×前野隆司」のような研究・分析ができるかもしれません。何らかの分野に特化している人が補助的にAIをうまく使いこなせば、自分の能力が強化・拡張されたような形で発展的に活用できると思います。

─ 「AIに負けた」と思った時点で、どう生きるか

──何かに特化した人がAIで能力を拡張していく一方で、そうでない人との差は開いていきそうですね。

　おっしゃる通り、自分の能力をまだうまく開発しきれていない人が、AIの出現で主体性ややる気を失うというリスクがあります。既に欧米などではAIへの反対運動やデモが活発に起こり始めていて、人間の尊厳や自律性への危機感が指摘されています。

　ただ、この危機は能力を開発しきれていない人だけの話ではありません。私も現時点ではまだ「自分の能力がAIによって強化されている」と感じることができていますが、いずれ自分の専門分野すらも、AIの方が詳しくなってしまう可能性は十分にあります。

　このようにAIに「負けた」と感じる場面は、これからどんどん増えていくでしょう。だからこそ知識の量そのものではなく、自分がどこに軸を持って生きていくかが問われます。その軸がはっきりしていれば、知識を身につけること以外の場所に新たな成長を見出せるのだと思います。

3.「やらされ感」を乗り越え、皆が幸せになるために働く「ウェルビーイング経営」

─「幸せになるためにやる」という動機づけが、やらされ感を消して主体性を取り戻す

──ここまでは、働く個人がAIとどう向き合うかというお話を伺ってきました。では、企業や組織の側には、個人が能力をさらに拡張しながら幸せに働くために、どのような仕組みづくりや働きかけが求められると思われますか。

　例えば「企業理念の浸透」や「パーパス経営」は、企業や事業の志の軸を明確化する取り組みですから、働く意味ややりがいにつながります。また、1on1ミーティングや朝礼などによって、人と人とのコミュニケーションをより深めることも必要でしょう。さらに経営の面では、新規事業のようにリスクを取って新しいものにチャレンジする制度も、働く人の主体性を保ち続けるために重要な要素になります。

　ただ注意したいのは、どのような施策でも上から押しつけられる形になると、社員の「やらされ感」につながるという点です。1on1ミーティングも、形式的にやるだけでは逆にエンゲージメントが下がると言われます。新規事業についても、研修は行ったものの「内容は面白かったけれど、まったく実務に生かせない」ということが、多くの企業で起こっています。

　いずれも本来は正しい取り組みなのですが、やらされ感を持って嫌々取り組むようになってしまうと、全てが裏目に出てしまうのです。

──「やらされ感」は非常に大きな問題だと感じています。現在、企業の中ではAX（AIトランスフォーメーション）という話が出ていますが、DXの時にうまく進められなかった日本企業も多く、AXも同じ状況に陥るのではないかと危惧されています。社員が前向きに取り組めるようにするために、経営層はどのように働きかけていけばよいでしょうか。

　私の研究テーマでもありますが、やはり「ウェルビーイング経営」が一つのカギになるのではないかと思います。ウェルビーイング経営とは、利益だけを追求するのではなく、顧客、従業員、そして経営者の三者が共に幸福である経営のことです。

　「この仕事をやるのは、幸せになるためです」という動機づけが十分にできていれば、社員が嫌々取り組むことはなくなり、主体性が生まれます。これは経営側の伝え方の問題でもあり、「DXを進めなさい」「AIを使いなさい」と理由もなく指示されると、混乱や反発が起こりやすくなる。「DXやAIを楽しく、ワクワクしながら使って、自分たちも幸せになろう」というメッセージを経営陣が本気で出すことができれば、それだけで受け取り方は大きく変わると思います。

　DXやAXをきちんと成功させている企業は、「社員の幸せが第一だ。そのために利益を上げ、DXも進め、AIを使う」と考えています。「幸せ」を第一に置いて本気で伝え続ければ、やらされ感はなくなるはずなのです。

　ただ残念なことに、この「ウェルビーイング経営」自体にやらされ感が発生してしまうこともあります。例えば推進担当者が、「なぜ私が、やりたくもないのに担当することになったのか」と感じてしまう。本来は社長自らが「皆で幸せになるために、ウェルビーイング経営を進めていく」と言わなければいけません。それなのに社長が担当者に全面的に任せ、自分は利益を伸ばすことだけを考えていると、また状況は悪化します。ウェルビーイング経営もDXなどのように、これまでうまくいかなかった取り組みの二の舞になりかねないのです。

──そうなると、まずは企業を引っ張る経営層がウェルビーイングを起点とした企業の在り方を考え、その上で社員への伝え方を考える…という順番ですね。

　まずは経営層が本気でなければ、現場が「幸せに働きたい」「AIを楽しく使いたい」と言っても、「そんなことをしていないで利益を上げろ」と言われてしまいます。やはり、経営層自身が考え方を変える、あるいはウェルビーイングの重要性を理解することが必要です。

　そして、理解した上で「現場がやっておけ」と言うのではいけません。命令の撲滅、と言ってもよいかもしれませんが、「明日までにやれ」「DXを推進しろ」と命令すること自体をやめなければいけないのです。それが、社員が主体性を失わず幸せに働くために必要な要素だと思います。

─生身のコミュニケーションに、もう一度立ち返る

──経営層から現場へのコミュニケーションの重要性を感じました。一方で冒頭では、テクノロジーは発展のたびに人と人とが接する機会を減らしてきた、というお話がありました。AIが仕事の中に入り込むほど、社内でのやりとりもAIを介したものが増え、人同士の関係はさらに薄れていきそうです。企業は今後、どのように人と人との接点を設けていけばよいのでしょうか。

　やはりオンラインだけではなく、リアルで顔を合わせる機会を作ることが重要です。懇親会や社内イベントなどの社内行事も、社員同士のつながりを強くするという意味があったのだと思います。改めて、生身の人間同士が接することの重要性に目を向ける時期に来ているのではないでしょうか。

　そこで考えていきたいのは、テクノロジーによる便利で即時的なやりとりを突き詰めるのではなく、リアルな人間関係作りをテクノロジーやAIの力で促していくという方向です。例えば、ペットロボットがいる施設では、認知症の方々の間に会話が生まれやすいという研究もあります。自然な対話を引き出すロボットがそばにいることで、人同士のやりとりが円滑になる可能性は十分にあると思うのです。

　AIと人間だけで完結するのではなく、AIを介して、人間同士の関係がより深く、楽しく、幸せになっていく。そうした研究や開発が進めば、これまでよりも広く豊かなコミュニケーションが生まれるのではないでしょうか。

─社会貢献の実感を可視化することが、社員のやりがいと誇りになる

──また、仕事のやりがいという点に立ち返ると、ウェルビーイング経営のように会社から動機づけをするだけでなく、自分の仕事が社会の役に立っているという実感からやりがいが生まれてくることもあるはずです。社会的な意義を自分の仕事に見出していくには、どのようなアプローチが考えられるでしょうか。

　実際、一人ひとりに話を聞くと「仕事を通じて社会貢献したい」と思っている方はとても多いのですが、一方で「日々の仕事では貢献を実感できる機会がない」という声も挙がります。特に大きな企業の場合、業務が細分化されがちなので、自分の担当領域だけを見ていると、部分的な仕事を任されているように感じてしまう。だからこそ、この仕事をすることが社会貢献につながっているのだと感じられる場が必要です。

　理念が浸透し、製品を通じた社会とのつながりができている企業は、いつも活気がある印象です。そういった企業は、自社の理念と、製品を通じて社会課題を解決しているということを、社内にも社外にもうまく伝えています。BtoB事業がメインの企業など、技術が社会の細部に入り込んでいる場合は、それが目に見える形では分かりにくいこともあるでしょう。そこをきちんと可視化して、「私たちは、社会に貢献しているよね」と社員が胸を張って言えるような機会を作ることが重要だと思います。

　とある廃棄物処理会社の例をご紹介します。以前はその事業の性質ゆえに、地元住民から厳しい見方をされることもあったそうです。しかし社長が「当社は単にごみを処理する会社ではなく、環境保全のための会社だ」と打ち出し、環境への取り組みや配慮をオープンにしたことで、多くの社員が誇りを持って働けるようになりました。同時に、会社の周囲にある里山を再生し、市民が憩える空間にするといった取り組みもしているそうです。自分たちの誇りをしっかりと社会に打ち出し、それをうまく可視化するというのは、社員にやりがいを実感してもらうための手法として一つのヒントになるかもしれません。

4.日本企業はウェルビーイングを起点に、もう一度元気になれる

─少子化の日本にこそ、AI時代の勝機がある

──コミュニケーションややりがいの部分など、数十年前の日本企業にさまざまなヒントが隠されているようにも感じられました。前野さんは現在、そして未来の日本企業についてどのように捉えられていますか。

　景気の落ち込みなどから悲観的な見方も多いですが、マクロに見ると日本企業にはチャンスがあると思っています。AIに仕事を奪われるのではないかという危機感は世界中で広がっており、日本でも同じような不安を抱く人は少なくないでしょう。ただ日本は、少子化によって社会全体で人材が足りていない状況です。AIをうまく使いこなせれば、人手不足を補いながら、一人ひとりが幸せに働ける社会をつくっていける。マクロに見れば、AIの社会実装は恐れるだけのものではなく、むしろチャンスでもあるのです。

　そして日本の子どもたちは平均的な学力も高く、国際的な学習到達度調査では長年世界のトップ水準です。AIを使いこなすには論理的思考力が非常に重要になるため、その点でも未来は明るいと考えます。あとは夢や目標を持って、うまくAI時代へとソフトランディングしていくことができれば、状況は変わっていくのではないでしょうか。

──一方で今回の調査では、業務効率化によって生まれた時間を、新しい価値創出に活かせている企業はまだ15.4%にとどまっています。AIによって生まれた余力を創造に転換できなければ、おっしゃるような明るい未来につながらないと思うのですが、この点についてはどう感じられましたか。

　日本企業が抱える問題の根には、「組織の老朽化」というような課題があるように思います。高度経済成長期は、組織の規模が大きいことが競争優位につながっていました。しかし、今は激動の時代です。小さな船のように、素早く何度も方向転換できる方が有利になっているのです。

　ベンチャー企業や、まだ若くて小規模な会社は、身軽さを生かして活気にあふれているところが多いように見えます。一方、日本の大手企業に伺うと、「新しいことにチャレンジできない」「他に打つ手がない」といった閉塞感があり、非常に歯がゆく感じます。企業の規模や歴史によって、それぞれに強みと課題があるのだと思います。異なる企業同士がお互いに学び合い、うまくノウハウを交換できれば、より良い社会に近づくのではないでしょうか。

　会社をすぐに変えることは難しいですが、例えば一部を分社化し、小さなユニットがたくさん存在するような構造にする。または二階建ての経営として、既存事業を担う部門と、イノベーションを起こす部門に分け、新しいチャレンジをした人を評価するような人事制度も取り入れる。そういった、これまでのやり方を完全に払拭するようなことをしなければいけないのではないでしょうか。

─「JTC」は、本来は素晴らしい言葉のはずである

──大企業というと、最近は「JTC（Japanese Traditional Company）」という言葉で、古い企業体質や変革のしづらさを語られることがあります。そうした企業が従来の前提を疑い、現代のやり方や潮流の変化にしっかりとアンテナを立てることが、まず必要ということでしょうか。

　そのような側面を認識する一方で、JTCならではの良さを忘れないことも重要だと思っています。JTCという言葉は、「日本の伝統的な会社」という意味です。それは本来とても素晴らしい言葉なのに、少し揶揄するような使い方をされている気がします。

　日本企業の良さは、大きな組織の中で、たくさんの人が力を合わせて一つの目標に取り組んできたことです。その弊害として、イノベーションが起きにくい面はあるかもしれませんが、大きな組織の中で、たくさんの人が力を合わせて一つの目標に取り組んでいける。そこにやりがいが生まれ、働く人も幸せで、だからこそ高度経済成長を成し遂げられたのだと思います。

　ところが今は、コロナ禍を経てリモートワークやオンライン会議などが普及したことで、顔を合わせる機会が減りました。また、ハラスメントを過剰に恐れるあまり、社内の人間関係でも踏み込んだやりとりが避けられるようになり、かつての一体感は失われているように、私には見えます。日本の「皆で前に進む」という性質と、欧米諸国の「個人が自立し尊重し合う」という、それぞれの良い部分を組み合わせることが必要だと思うのですが、現在はそれがうまく融合できていないのかもしれません。JTCと呼ばれる企業たちは、その両方を学んでいるはずです。ぜひ、今の時代に沿った日本企業らしい姿を見せていってほしいと思います。

──歴史がある大きな会社こそ、今一度原点に立ち返って、自分たちは何から始めたのかを見直すタイミングにあるのかもしれません。

　どんな大企業も、初めは革新的な技術や最先端の商品を世に出したからこそ、今の立ち位置にいるわけです。ですが規模が大きくなると、事業を拡げる・利益を上げることにフォーカスしていきます。それが次第に、組織の動きを鈍くしてしまうのだと思います。

　全員が新規事業をやる必要はありません。一部の部署が新しいことに取り組んでいれば、それだけで社員たちは「うちの会社はすごい」「面白いことをやっているぞ」と思えるようになり、会社の雰囲気が大きく変わるのです。さまざまな条件によって、今は閉塞感や停滞感を抱えている企業もあるかもしれません。ただ、彼らはこれまでの長い歴史で培った知見や技術、そして優秀な人材といった、変わるために必要なものを全て持っていると思います。あとは少しのやる気を思い出すだけ。そうすればより幸せに、より大きく成長する企業になれると信じています。

─チャレンジできる組織が、社員を元気にする

──全体を通してお話を伺う中で、一人ひとりの社員をどのようにエンゲージしていくかが重要だと感じました。経営層や組織を作る方々は、具体的にどのような取り組みから始めるとよいのでしょうか。

　やはり、新しいチャレンジを受け入れて、支援する環境作りが重要だと思います。最近は、AIをうまく使えば創造的なアイデアも出せるようになりましたし、新規事業や新しい取り組みにチャレンジしてみたいと思う社員も多いはずです。だからこそ会社はきちんと資金を出し、社員が元気になるような取り組みに投資していくことが必要です。そういった支えがあってこそ、社員は失敗を恐れず挑戦する活力が持てるようになります。

　あわせて大切なのが、個性を伸ばすことです。既存の巨大事業を維持することも大切ですが、夢のある個性も育んでいく必要があります。従来の事業も、素晴らしい個性と技術力によって生まれてきたはずです。社員それぞれの個性ややりたいことを大事にし、仕事に活かしてもらう場を作る。そうすればもっと社員は元気になり、会社も成長していけるのだと思います。

──「幸せの4つの因子」の「なんとかなる因子（前向きと楽観の因子）」と「ありのままに因子（独立と自分らしさの因子）」に通ずるものですね。これから日本企業がウェルビーイングな組織として変わっていくために、まず経営層が働きかけていくべきことは何でしょうか。

　やはり重要なのは「やりがい」と「つながり」で、どちらか一方ではなく、両方が必要だと思っています。つながりがあることでやりがいが生まれ、そのやりがいを持って行動する中で誰かに話を聞いてもらうことで、また新しいつながりが生まれる。大切なのは、こうした循環を取り戻すということではないでしょうか。

　そうして「皆でやってみよう」「なんとかなる」という考え方が広がれば、社内に活気が出てきます。そんな会社が増えれば、日本企業はもう一度元気になれる。これは決して、夢物語ではないと思うのです。30年以上前、日本企業は世界時価総額ランキングトップ10社のうち7社を占めていました。今は少し元気がないように見えますが、また30年後にどうなっているかは分かりません。日本企業がもう一度伸びても、まったくおかしくないと思います。我々はいち早く少子高齢化社会に向き合うことになり、AIをうまく使いこなせる力も秘めています。それをうまく引き出せば、日本の企業はもっと元気になれるはずです。

企画・制作・編集：
NEC ブランドエクイティマネジメント室（鈴木章太郎、若山拓巳）、コーポレートブランド＆エクスペリエンス統括部（浅井恵美、権田麻実）